Renault et Nissan ont signé une alliance le 27 mars 1999, par laquelle Renault est devenu actionnaire de Nissan à hauteur de 36,8 %.
Mais à cette époque, Nissan, le deuxième plus grand fabricant japonais, qui a produit plus de 2 400 000 véhicules en 1999, se trouvait dans une situation financière alarmante, avec une dette nette de 2 400 milliards de yens (150 milliards de francs français — au taux actuel du yen). La société avait enregistré des résultats négatifs au cours des huit dernières années (sauf 1996) et a vu sa part de marché mondiale baisser de 6,6 % en 1991 à 4,9 % en 1999 (ce qui représente un volume de plus de 600 000 voitures, soit la production totale de la marque Volvo en 1998).
Cette alliance Renault-Nissan pourrait apparaître, au moment de son annonce, comme un pari un peu fou, impliquant des risques parfois qualifiés d’insurmontables : choc de distance et de culture, d’une part, situation financière dramatique Nissan d’autre part. Après un peu plus d’un an de travail, il est temps de regarder revenir sur ce qui a été réalisé et en tirer quelques leçons.
Au moins trois conditions me semblent essentielles : la renaissance de Nissan, la stratégie de croissance cohérente et rentable de l’ensemble Renault-Nissan dans une approche équilibrée du partenariat, et enfin la coexistence de deux identités de marque distinctes et fortes.
Il est indéniable que la première condition à court terme du succès de l’Alliance est de renverser la situation financière et de remettre Nissan sur la voie d’une croissance rentable. Nous avons besoin de Nissan pour se rapprocher des performances de Renault, qui a encore beaucoup de potentiel. Le contrat de base est clair : ce que nous faisons chez Nissan est d’abord pour Nissan et c’est dans l’intérêt de l’alliance Renault-Nissan.
En d’autres termes, ce qui est bon pour Nissan l’est pour l’Alliance. Nous allons d’abord voir comment l’équipe Nissan a commencé à relever ce défi.
Mais cette équipe s’appuie en partie sur l’expérience et les positions actuelles de Renault.
Ce nous amène à la seconde condition étroitement liée à la première et qui produira tous ses effets à moyen terme : le développement de synergies entre les deux sociétés, qui nous permet de doter l’ensemble Renault-Nissan d’une stratégie cohérente et coordonnée pour une croissance rentable mais aussi de soutenir L’effort de relance de Nissan : parce que le succès de l’Alliance est nécessaire pour Nissan autant que le redressement de Nissan est essentiel à l’Alliance.
Le troisième élément essentiel est le respect absolu et intangible des marques de chacun, dans le cadre d’une vision globale et partagée. C’est l’un des principes fondateurs de l’alliance Renault-Nissan. C’est le fondement d’un partenariat équilibré.
Transformer une entreprise axée sur le volume en une activité axée sur le client — Bénéfices : le plan de redressement de Nissan
Comment avons-nous mis en œuvre ce plan de croissance et de réduction des coûts ?
La première étape de notre travail chez Nissan a consisté à établir un et un diagnostic quantifié, sans compromis ni complaisance. Tout au long de cette période, qui a duré environ trois mois, il s’agissait de comprendre de l’intérieur les raisons du déclin de Nissan et de sa perte de compétitivité — le contexte, la stratégie, les choix et les actions entreprises, tout en écoutant vraiment les employés et les dirigeants de Nissan. Nous avons interdit toute attitude conquérante, arrogante ou agressive.
Dans le même temps, cette phase d’observation et de diagnostic nous a permis d’étudier et de reconnaître les points forts indiscutables de Nissan, dans des domaines tels que la qualité et la fiabilité des produits, les compétences technologiques et industrielles mais aussi la dimension internationale de cette entreprise : Nissan est en effet présente dans L’Asie, l’Europe et les États-Unis, avec à chaque fois d’importants sites industriels et commerciaux. Au-delà de ces trois grands domaines stratégiques, Nissan est présente efficacement au Mexique et en Amérique centrale, au Moyen-Orient et en Australie.
Ce diagnostic exigeant que nous menée en associant les membres de Nissan. Nous avons également constaté, sans que cela soit vraiment une surprise, qu’ils étaient bien conscients de la détérioration des résultats, qu’ils en avaient souvent analysé les causes et qu’ils avaient d’ailleurs un certain nombre de solutions à proposer pour s’en sortir.
L’ adhésion du personnel est une condition préalable à la réussite du plan Renaissance.
Nous avons ensuite construit le plan sous la forme d’un ensemble de mesures de récupération et de récupération, et l’avons annoncé le 18 octobre 1999 (six mois après la signature de l’Alliance) à la presse et simultanément en interne et à nos partenaires, fournisseurs et revendeurs externes. Un tel plan doit être expliqué et argumenté. Il était très important de partager notre diagnostic ainsi que les solutions que nous avions recommandées et décidées de mettre en œuvre.
Et cet effort de communication, nous le poursuivons, informant régulièrement nos employés et partenaires des résultats et de l’évolution du plan. Parce que plus la situation de l’entreprise est délicate, plus une communication précise, simple et claire doit être. Cela doit être compris du travailleur à l’analyste financier. Elle doit renforcer la motivation et la confiance de chacun dans les actions entreprises.
En résumé, ce plan peut se résumer en trois grands engagements : le retour à la rentabilité en mars 2001, une augmentation de la marge opérationnelle à un minimum de 4,5 % et la dette divisée par deux (6,3 milliards de dollars) en mars 2003. Le premier de ces engagements est sur le point d’être respecté. À la fin du mois de mars 2001, après le premier exercice complet, Nissan devrait connaître son premier exercice financier en quatre ans.
Le respect de ces engagements nécessite un important plan de réduction des coûts, une réaffectation des ressources pour la croissance, un plan de développement de produits ambitieux et une révision de l’organisation et de la gestion mondiales de l’entreprise.
Nous avons élaboré ce plan en très peu de temps, puis nous l’avons lancé immédiatement, à la fois parce que la situation ne pouvait plus continuer et parce que nous devions respirer sentiment d’urgence à nouveau chez Nissan.
Où en sommes-nous aujourd’hui dans ce plan de relance, parfois qualifié de « mission impossible » ?
Dans l’ ensemble, le plan de relance Nissan se poursuit conformément à nos prévisions, avec quelques différences selon les secteurs.
La réingénierie de la fonction d’approvisionnement et la mise en place d’une procédure de sélection des fournisseurs basée sur des critères de performance donnent des résultats très encourageants, voire meilleurs que prévu. Nous serons conformes à notre objectif de réduction des coûts de 8 %, puisque 80 % de nos fournisseurs se sont engagés à atteindre cet objectif, et nous sommes confiants quant à l’objectif de 20 % à la fin de l’exercice 2002.
La partie industrielle du plan, qui vise à concentrer et à réduire les capacités de production, est en cours. Toutes les opérations avant la fermeture de l’usine sont effectuées à temps. Nous avons déplacé les lignes de production March et Skyline cet été. 80 % du personnel de l’usine de Murayama, la plus grande usine que nous fermerons en mars 2001, est prêt pour un transfert.
Mais trop souvent, les commentateurs conservent le volet « réduction des coûts » du plan de relance. Cependant, on ne relance pas une entreprise en difficulté en « attaquant » uniquement ce côté de la montagne.
Nous remettons en place les bases mêmes d’un développement durable et rentable pour Nissan.
Notre diagnostic a révélé que, pour assurer son développement, Nissan avait besoin de nouveaux produits, d’une orientation client plus forte, d’une marque plus forte, d’un partenariat plus exigeant avec le réseau de distribution et d’un marketing innovant et plus différencié par rapport à la concurrence.
Une réflexion approfondie pour donner une nouvelle identité à la marque Nissan a été lancée, ainsi qu’un plan de produits très ambitieux : 22 nouveaux produits seront lancés au cours des trois prochaines années et dans les années suivantes, nous proposerons en moyenne 7 nouveaux produits par an. Ils seront le reflet de la nouvelle identité de la marque. Ce plan de produit est soutenu par des investissements importants. Ils représentera 60 % des nos investissements totaux pour l’exercice 2000. Il est bon de recentrer nos ressources vers ce qui constitue le cœur de métier d’un constructeur automobile : un plan produit solide conforme aux attentes ou aux tendances perçues de nos clients.
Enfin, signalons les changements d’organisation et de gestion : début avril, nous avons retravaillé l’organisation du groupe, pour le rendre plus réactif, plus transversal et plus global. Nous avons également introduit de nouveaux principes dans la gestion et la gestion du personnel. Ils remettent parfois en question les traditions, mais ils sont néanmoins bien acceptés par les acteurs qui, pour la plupart, étaient assoiffés de performance.
En octobre 2000, nous aurons les résultats du premier semestre » 1 » du « Plan de relance Nissan ». Nous aurons alors une visibilité beaucoup plus nette en mai 2001, lorsque nous aurons franchi le cap de la première année de ce plan.
La presse ne s’est pas trompée, qui voit dans les premiers indices de la reprise de Nissan je cite « le alliance initialement présentée comme un pari extrêmement difficile est bien engagée « 1 .
Passons maintenant à la deuxième condition du succès de l’alliance Renault-Nissan.
Un partenariat équilibré à la recherche de synergies
Les groupes de travail conjoints, mis en place dans tous les secteurs d’activité, dans le cadre de l’Alliance, ont deux objectifs principaux : identifier toutes les opportunités de croissance conjointe et identifier les opportunités de gains en mettant en commun les compétences et le savoir-faire, les réalisations ou les positions respectives de chaque partenaire. Les sommes ainsi libérées sont mises au service de la croissance future.
C’est dans l’équilibre entre deux partenaires forts qu’il y aura une véritable alliance efficace avec d’importantes synergies.
Plus précisément, plusieurs projets sont en cours : une plateforme commune 2 équipera les remplacements de la Micra, March, Cube de Nissan et Renault Clio et Twingo, soit plus de 1,2 million de véhicules ; un plan de plateforme doit mener un total de 10 plateformes communes en 2010 ; un plan conjoint de composants mécaniques ; un plan d’achat conjoint pour bénéficier au maximum des effets d’échelle très importants dans l’industrie automobile. Dans le domaine de la distribution, nous mettons en commun notre savoir-faire et nos sites respectifs, afin de réaliser des économies sur tout ce qui n’est pas visible pour les clients – ce que nous appelons les back-offices – selon le principe de base : le mieux mis en œuvre soutient le développement du partenaire.
C’est le cas en Europe, où Nissan s’appuie fortement sur le réseau dense de Renault, atteignant une part de marché cumulée de 17 % à moyen terme. Dans d’autres pays comme le Mexique, c’est Nissan qui facilite le retour de Renault sur ce marché et assurera même la production de véhicules Renault dans son usine de Cuernavaca, à partir du début de 2001.
D’ailleurs, ces productions supplémentaires permettent à Nissan d’optimiser l’utilisation de ces capacités de production dans ce pays. Un cadre très concret illustration de « ce qui est bon pour l’Alliance est bon pour Nissan, et bien sûr bon pour Renault ».
Dans le même temps, chacun poursuit une stratégie de croissance rentable, avec des produits, des gammes et des identités de marque distincts.
L’apprentissage réciproque et l’ouverture d’esprit au service de la croissance
Nous avons identifié des domaines d’expertise et de savoir-faire qui présentent des différences entre Nissan et Renault. Au sein de groupes de travail conjoints, nous mettons systématiquement en œuvre des échanges pour promouvoir autant que possible les « meilleures pratiques » d’apprentissage et développer, chaque fois que nécessaire, des références communes. Il s’agit d’un processus continu qui vise à créer de la valeur pour les deux entreprises ensemble.
C’est le cas, par exemple, dans le domaine de la qualité.
La qualité et la fiabilité des produits Nissan sont reconnues dans le monde entier et contribuent à l’identité de la marque. Notre qualité est faite de rigueur et de méthode. Cela ne peut pas être improvisé. Les normes de qualité Nissan intéressent Renault, qui peut comprendre de l’intérieur comment, chez Nissan, nous obtenons la qualité. Sur cette base, nous développons des normes communes, car si nous voulons développer des plateformes communes, si nous devons utiliser des usines communes, nous ne pouvons pas disposer de deux instruments distincts pour mesurer la qualité de nos produits. Nous avons décidé dès le début de l’Alliance que la qualité ne devait en aucun cas être un facteur de différenciation entre Renault et Nissan.
Sur le plan industriel, Nissan possède des usines très performantes, dont la productivité est connue pour être parmi les plus élevées au monde.
Dans l’étude comparative menée par l’EIU 3, l’usine de Sunderland, dans le nord de l’Angleterre, semble être la plus productive d’Europe depuis trois ans. Pour sa part, l’usine de Smyrne, dans le Tennessee, s’est également classée première aux États-Unis en 1999, selon une étude publiée dans le Harbour Report 4 .
Eh bien, nous encourageons autant que possible les ingénieurs Renault à visiter et étudier en profondeur cette usine, l’autre les ingénieurs Nissan sont ouverts à l’échange, pour expliquer leurs méthodes afin que chacun des partenaires puisse profiter de cet avantage que nous avons sur nos concurrents.
Pour sa part, Nissan a quelque chose à apprendre de Renault en termes de gestion de la réduction des coûts ou de politique d’achat — ce qui a été utile dans l’élaboration du plan Renaissance Nissan — mais aussi en termes de design, d’innovation et de créativité.
Depuis trop longtemps, Nissan vend des voitures d’ingénierie, des voitures fiables et technologiquement très avancées mais sans âme particulière et design trop classique. Prenez le Skyline GTR, le joyau de la gamme. Cette voiture est un tigre ressemblant à un chaton. Sa technologie et ses performances remarquables sont entravées par une conception qui ne respecte pas ses qualités routières. Renault, connu pour son design audacieux, peut accompagner Nissan dans son souci de mieux répondre aux exigences de ses clients dans ce domaine.
Nous avons mis en place un comité de conception conjoint (« Joint Design Policy Group ») associant les 2 patrons de design Renault et Nissan. L’objectif de ce comité est de faciliter l’échange d’informations sur les pratiques et les projets respectifs, d’intensifier l’ouverture au partenaire — par le biais d’échanges de designers, par exemple — ou de moderniser les équipements et les outils pour les rendre communicatifs. Tout cela au service de gammes distinctes mais cohérentes, du point de vue de leur identité et de leur conception.
Par exemple, grâce à Renault, Nissan, qui utilisait par le passé des prestataires de services pour concevoir ses concept-cars, va maintenant développer une véritable politique de concept car conçue en interne, et utilisée autant pour montrer aux clients les tendances du design Nissan que pour imprégner les designers internes d’une nouvelle culture de marque.
Ces échanges approfondis et réguliers, menés en toute loyauté et dans le respect de l’histoire de chacun, constituent la base d’un travail commun. La transparence des échanges ainsi que la sincérité et la fiabilité des informations partagées sont encouragées à tous les niveaux.
Des marques fortes et distinctes au service de l’Alliance
Pour faire de Renault-Nissan un ensemble plus riche que le simple ajout de notre chiffre d’affaires, nous avons imaginé un concept original, celui d’une alliance binationale. Des différences évidentes entre ces deux entreprises, souvent signalées comme un facteur de risque, nous créons une opportunité pour l’ensemble : un ensemble où la double nationalité et la double culture sont considérées comme complémentaires et enrichissantes, plutôt que comme des facteurs pénalisants ; un ensemble où chaque marque reste indépendante pour éviter la cannibalisation ou redondance entre les modèles. La séparation des marques est garantie par la force identitaire, technique et culturelle de chacune des entreprises.
Un véhicule Nissan est et restera un véhicule dont les fondamentaux sont conçus au Japon par des Japonais. Il est et restera radicalement différent d’un véhicule Renault à l’identité française reconnue par tous.
D’autres exemples dans l’industrie automobile montrent que les marques distinctives au sein d’un un groupe multimarque n’est pas toujours facile ; pourtant, tout le monde reconnaît qu’il s’agit d’un facteur de réussite indéniable : maintenir des identités distinctes signifie s’assurer que les clients de chaque marque trouvent ce qu’ils veulent en particulier.
C’est pourquoi nous appliquons ce principe à tous les niveaux : en amont dans les phases de conception et d’ingénierie ainsi qu’en aval dans la distribution.
Le « Joint Design Policy Group », cité ci-dessus, en est un exemple. Il assure l’équilibre subtil entre les véhicules aux « looks » très distincts, entre chaque marque, ainsi que la cohérence des marques entre elles.
En ingénierie, il s’agit de mutualiser avec succès les fonctions pour obtenir les effets d’échelle qui réduisent nos coûts et notre temps de conception globaux, tout en continuant à concevoir séparément les fonctions différenciantes d’un véhicule (éclairage, sièges) ou en effectuant les mises au point spécifiques qui rendront un véhicule identifiable à son marque (maniabilité, freinage).
Dans un esprit identique, ce que l’on appelle le badging croisé les projets, qui consistent à utiliser l’un des produits du partenaire dans une gamme, plutôt que d’en développer un vous-même, font l’objet d’analyses très détaillées pour mesurer l’effet de ces produits « empruntés » au partenaire sur le client et sa perception de la marque. Et chaque fois qu’il y a un risque de confusion de marque, nous serons extrêmement vigilants. En fait, ces projets de marquage croisé resteront limités.
Enfin, le respect en aval des deux marques nécessite la maintenance de réseaux de distribution distincts.
Nous ne verrons pas de Nissan dans un showroom Renault, et vice versa. Il est essentiel pour un constructeur automobile de maintenir une relation directe avec ses clients, par le biais de son réseau.
Même si nous mettons en commun les ressources, les supports ou les activités de back-office, tels que nos systèmes informatiques ou notre logistique, parce que des économies considérables peuvent être réalisées à ce niveau, nous maintiendrons une stricte séparation de nos points de vente.
Les véhicules, leur conception, leur la qualité, leur niveau d’équipement, mais aussi les services associés, la garantie, le financement ou l’assurance ou le service après-vente sont caractéristiques de la marque. De même, la relation avec le concessionnaire, celle de son quartier, compte pour le client.
Une approche commune à long terme, une croissance rentable fondée sur la confiance, et en particulier celle qui existe au niveau de la direction, associée à l’indépendance de la marque et à une véritable autonomie décisionnelle, est ce qui rend l’alliance Renault-Nissan originale aujourd’hui et nous donne confiance en son avenir.
______________________________ 1. Automotive News, juillet 2000. 2. Ensemble de pièces et de fonctions assemblées, constituant le soubassement et la base roulante d’un véhicule. 3. 4. The Economist Intelligent Unit, un centre d’études anglais indépendant qui produit depuis cinquante ans des études comparatives sur l’industrie automobile, membre du « The Economist Group ». Harbour report : Un centre d’études similaires, qui mène des études comparatives aux États-Unis.
